Mức độ gắn kết của nhân sự toàn cầu đang rơi xuống vùng đáy kể từ năm 2020. Dữ liệu từ báo cáo "Thực trạng nơi làm việc toàn cầu năm 2026" của Gallup chỉ ra một thực tế đáng báo động khi tỷ lệ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp giảm năm thứ hai liên tiếp vào năm 2025, chạm mức 20%.
Đáng lo ngại hơn, chính đội ngũ quản lý, vốn là những người giữ vai trò truyền lửa, cũng lao dốc mạnh từ 31% vào năm 2022 xuống còn 22% năm 2025.
' %2F%3E%3C%2Fsvg%3E)
Các nhà quản lý đang phải gánh một phần đặc biệt nặng nề trong áp lực của môi trường làm việc hiện đại (Ảnh: FC).
Khi cấp quản lý kiệt sức giữa vòng xoáy sự vụ
Trong cấu trúc vận hành hiện đại, các nhà quản lý trung và cao cấp đang chịu áp lực dồn nén chưa từng có. Theo nghiên cứu "Xu hướng nguồn nhân lực toàn cầu năm 2025" do Deloitte thực hiện, nhóm nhân sự này phải dành tới gần 40% quỹ thời gian chỉ để giải quyết giấy tờ hành chính hoặc xử lý các phát sinh sự vụ trước mắt. Họ chỉ còn lại 13% thời gian để làm nhiệm vụ quan trọng nhất, đó là đào tạo và phát triển đội ngũ cấp dưới.
Đáng chú ý, hơn 1/3 (tương đương 36%) các nhà quản lý thừa nhận họ chưa được chuẩn bị đầy đủ hành trang để đảm nhận khía cạnh quản trị con người. Sự lúng túng này tạo nên lực cản lớn cho cả bộ máy.
Nhận thức được nút thắt, có tới 73% tổ chức đồng tình rằng cần phải tái định nghĩa vai trò của người quản lý. Tuy nhiên, theo Deloitte, chỉ có 7% doanh nghiệp tin rằng bản thân đang đạt được những bước tiến đáng kể trong nỗ lực chuyển dịch này.
Bẫy kỹ năng và thói quen giải quyết từ "bên ngoài"
Phản ứng quen thuộc của phần lớn doanh nghiệp lâu nay vẫn là tập trung bồi dưỡng bề nổi. Họ mở các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp, ủy quyền, tạo động lực nội bộ, hoặc tái cấu trúc phòng ban để thích ứng với làn sóng trí tuệ nhân tạo (AI) và kỳ vọng mới của người lao động.
Thế nhưng, các giải pháp kỹ thuật này dường như chưa chạm tới căn nguyên của vấn đề. Một người quản lý có thể nắm lòng công thức đối thoại bài bản, nhưng khi đứng trước áp lực chỉ tiêu hay khủng hoảng, họ vẫn bộc phát cơn giận dữ hoặc hành xử thiếu chuẩn mực. Một lãnh đạo vừa được cất nhắc có thể thấu suốt chiến lược kinh doanh, nhưng lại bất lực trong việc kiểm soát phản ứng căng thẳng của chính bản thân.
Khoảng trống lớn nhất nằm ở chỗ doanh nghiệp đã vội yêu cầu một cá nhân đi dẫn dắt người khác khi bản thân họ còn chưa học được cách quản lý chính mình.
Bà Sarah Elizabeth Townsend, chuyên gia phát triển năng lực lãnh đạo với hơn 20 năm kinh nghiệm trong môi trường vận hành thực tế và y tế, nhận định rằng các tổ chức đang tiếp cận vấn đề từ sai điểm xuất phát.
Theo bà, sự chuyển hóa trong năng lực lãnh đạo phải bắt đầu từ con người bên trong thay vì chức danh hay vị trí bên ngoài. Khi thấu hiểu được những khuôn mẫu hành vi, niềm tin và phản ứng vô thức của bản thân, nhà quản lý mới có thể chuyển từ trạng thái phản ứng theo bản năng sang dẫn dắt một cách chủ động và tỉnh thức.
Muốn dẫn dắt người khác, trước hết phải lãnh đạo chính mình
Dưới góc nhìn này, trí tuệ cảm xúc không phải là sự kìm nén hay gượng ép, mà là việc giải mã chính xác những thông điệp mà cảm xúc mang lại. Phương pháp của bà Townsend giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận cảm xúc như một tín hiệu giá trị, từ đó đưa ra phản hồi có nhận thức thay vì bộc phát theo thói quen cũ.
Khả năng tự điều chỉnh cảm xúc và hành vi này chính là một năng lực lãnh đạo cốt lõi mang tính lan tỏa. Đội ngũ nhân viên thường cảm nhận và đánh giá năng lực của người sếp thông qua cách họ đối diện với sóng gió, chứ không phải qua những quy chế, khẩu hiệu được in trang trọng trên giấy tờ.
“Bạn mang khả năng lãnh đạo chính mình vào mọi môi trường. Tự quản lý bản thân là trách nhiệm lãnh đạo mỗi ngày”, bà Townsend nhấn mạnh. Từ mô hình chuyển hóa W.I.L.L.O.W. được đúc kết qua hơn 30 năm nghiên cứu hành vi và quản trị điều hành, bà cho rằng việc chữa lành và tái tạo sự vững vàng từ bên trong sẽ giúp nhà quản lý không bị những trải nghiệm quá khứ chi phối hành vi hiện tại.
Những nhà lãnh đạo nhận biết rõ nguyên nhân thúc đẩy hành vi của mình, dù là tâm lý giận dữ, né tránh, sợ hãi hay thói quen vùi đầu làm việc quá sức, sẽ tạo dựng được một đội ngũ gắn kết bền bỉ và lành mạnh hơn. Bài toán khủng hoảng năng lực lãnh đạo chỉ có thể giải quyết triệt để nếu doanh nghiệp đi thẳng vào gốc rễ là giúp mỗi cá nhân làm chủ chính mình thay vì chỉ mãi tập trung đào tạo những kỹ năng chạy vòng quanh vấn đề.