Một nhà máy có thể vận hành hàng trăm robot hiện đại mà vẫn phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài. Robot có thể nhập khẩu, dây chuyền có thể thuê lắp đặt, nhưng năng lực thiết kế, tích hợp và phát triển sản phẩm chưa chắc đã nằm trong tay doanh nghiệp sở hữu nhà máy.
Đó là khoảng cách giữa ứng dụng công nghệ và làm chủ công nghệ. Doanh nghiệp Việt Nam phải thu hẹp khoảng cách này nếu muốn tiến lên những khâu có giá trị cao hơn trong chuỗi sản xuất toàn cầu.
Ngày 20/10 vừa qua, KUKA – nhà sản xuất robot công nghiệp của Đức, có mặt tại Việt Nam từ năm 2018 – khai trương trụ sở mới tại Hà Nội. Đây là dịp nhìn lại thương vụ Midea, tập đoàn thiết bị gia dụng Trung Quốc, thâu tóm công ty này. Năm 2016, Midea chào mua cổ phiếu KUKA với giá 115 euro/cổ phiếu, định giá công ty khoảng 4,6 tỷ euro; thương vụ hoàn tất đầu năm 2017 với 94,55% cổ phần, và đến cuối năm 2022 Midea mua nốt phần còn lại, đưa KUKA rời sàn chứng khoán ở Đức. Câu chuyện không chỉ là Trung Quốc sở hữu một doanh nghiệp công nghệ Đức, mà là chiến lược bổ sung năng lực công nghiệp thông qua mua lại.
Robot công nghiệp của KUKA (Ảnh: KUKA).
KUKA mang đến công nghệ robot và tự động hóa. Midea có quy mô sản xuất, nguồn lực tài chính và thị trường Trung Quốc. Sự kết hợp này mở đường cho Midea bước từ thiết bị gia dụng sang tự động hóa công nghiệp.
Giữ công nghệ, giữ giá trị
Thương vụ gây lo ngại tại Đức về nguy cơ bí quyết kỹ thuật và dữ liệu khách hàng dịch chuyển sang Trung Quốc. Để xoa dịu lo ngại ấy, trong thỏa thuận đầu tư ký với KUKA năm 2016, Midea cam kết giữ trụ sở tại Augsburg, bảo đảm việc làm, không ký thỏa thuận chi phối và tôn trọng quyền độc lập điều hành của công ty. Năm 2021, khi chuẩn bị mua nốt số cổ phần còn lại, Midea cam kết tiếp tục duy trì cơ sở sản xuất và trung tâm nghiên cứu phát triển (R&D) chủ lực tại Augsburg ít nhất đến hết năm 2025, đồng thời tăng ngân sách R&D tại đây tối thiểu 15% so với năm 2021.
Các cam kết này phục vụ chính lợi ích của Midea. Giá trị của một doanh nghiệp công nghệ không chỉ nằm ở máy móc hay bằng sáng chế, mà ở đội ngũ kỹ sư, kinh nghiệm triển khai và quan hệ với khách hàng công nghiệp. Làm suy yếu những thứ đó là làm giảm giá trị của chính thương vụ.
Nhưng đó cũng là kết quả đàm phán: KUKA đã dùng lợi thế của mình để đòi bảo đảm, và các bảo đảm ấy có thời hạn. Thực tế đã chứng minh điều này: cuối năm 2025, ngay khi cam kết sắp hết hiệu lực, KUKA công bố kế hoạch cắt giảm khoảng 560 việc làm tại Augsburg đến hết năm 2026. Bên nắm lợi thế quyết định cái gì được giữ lại, và giữ trong bao lâu. Với doanh nghiệp muốn tiếp nhận công nghệ, vị thế và năng lực đàm phán ảnh hưởng trực tiếp đến những gì thực sự nhận được và nhận được trong bao lâu.
Tư duy công nghiệp đằng sau thương vụ
Midea đã có nền tảng sản xuất lớn trước khi mua KUKA, nên không thể quy toàn bộ sự phát triển của tập đoàn cho thương vụ này. Điều mà trường hợp KUKA cho thấy là một cách tiếp cận: Xác định năng lực còn thiếu, chọn con đường bổ sung phù hợp, và gắn công nghệ với sản xuất cùng thị trường.
Mua lại hoặc hợp tác có thể rút ngắn nhiều năm tự phát triển. Nhưng mua được doanh nghiệp công nghệ không đồng nghĩa với làm chủ công nghệ. Giá trị chỉ phát huy khi doanh nghiệp giữ được đội ngũ chuyên gia, tiếp thu tri thức, tích hợp vào sản xuất và tiếp tục phát triển sản phẩm.
Đáng chú ý, chính KUKA tại Việt Nam cũng đang đi theo hướng đó: Từ nhà cung cấp robot và phần cứng tự động hóa chuyển thành đối tác cung cấp giải pháp tự động hóa toàn diện, kèm theo các trung tâm đào tạo robot và trí tuệ nhân tạo hợp tác với trường đại học. Thông điệp rất rõ là giá trị không nằm ở cánh tay robot, mà ở giải pháp và con người vận hành nó.
Vậy từ câu chuyện trên, doanh nghiệp Việt Nam có thể bắt đầu từ đâu?
Từ mua thiết bị đến làm chủ giải pháp. Mua robot rồi bảo trì theo hướng dẫn giúp vận hành được thiết bị, nhưng chưa tạo ra lợi thế khác biệt. Bước tiếp theo là tự thiết kế đồ gá, lập trình robot, tích hợp cảm biến, kết nối điều khiển và tối ưu dây chuyền. Một doanh nghiệp cơ khí phục vụ ngành ô tô có thể bắt đầu bằng tích hợp robot hàn và lắp ráp, rồi tiến tới giải pháp hoàn chỉnh và dịch vụ kỹ thuật cho nhiều nhà máy. Khi đó, giá trị nằm ở khả năng giải quyết bài toán sản xuất của khách hàng.
Mua hoặc hợp tác để bổ sung một mắt xích cụ thể. Doanh nghiệp có nhà máy và khách hàng nhưng yếu về thiết kế có thể hợp tác với công ty kỹ thuật nước ngoài, mua lại một doanh nghiệp nhỏ, lập liên doanh hoặc thuê chuyên gia. Không phải ai cũng cần đến mua bán và sáp nhập (M&A); hình thức phù hợp tùy vào tài chính, khoảng cách công nghệ và năng lực quản trị. Điều kiện tiên quyết là trả lời rõ: thương vụ bổ sung năng lực gì, cho sản phẩm nào, phục vụ thị trường nào.
Đưa chuyển giao công nghệ vào hợp đồng. Khi là bên mua, những gì không được đàm phán rõ ràng thường sẽ không được chuyển giao như kỳ vọng. Không đối tác nào trao toàn bộ bí quyết cốt lõi, nhưng bên mua phải biết chính xác mình sẽ nhận được gì. Hợp đồng cần làm rõ phạm vi đào tạo, tài liệu kỹ thuật, quyền sử dụng và phát triển phần mềm, quyền truy cập dữ liệu, sở hữu trí tuệ, và khả năng tự phát triển tiếp sau khi hợp tác kết thúc. Đây cũng là kinh nghiệm của VinFast khi đàm phán với các đối tác công nghệ. Thước đo cuối cùng là đội ngũ trong nước có tự vận hành, cải tiến và thiết kế ứng dụng mới được hay không.
Tập trung vào một vài điểm mạnh. Đừng theo đuổi quá nhiều mảng công nghệ cùng lúc. Một doanh nghiệp có thể chọn tích hợp robot, doanh nghiệp khác chọn bộ điều khiển hoặc phần mềm tối ưu dây chuyền, tùy năng lực hiện có và nhu cầu thị trường. Chỉ mở rộng sang công đoạn giá trị cao hơn khi đã có khách hàng, đội ngũ và doanh thu ổn định. Đích đến là đi từ gia công theo bản vẽ sang thiết kế, phát triển sản phẩm và cung cấp giải pháp mang thương hiệu riêng.
Công nghệ có thể mua được, nhưng năng lực công nghệ không thể chỉ mua về là có. Với Việt Nam, bài học không phải là chạy theo thương vụ lớn, mà là xác định đúng cái mình thiếu và chọn con đường bổ sung vừa với quy mô của mình.
Tác giả: Ông Võ Quang Huệ từng là Tổng giám đốc (CEO) Bosch Việt Nam, sau đó gia nhập Vingroup với cương vị Phó Tổng giám đốc phụ trách ngành ô tô, giám sát dự án sản xuất ô tô VinFast. Hiện ông là Chủ tịch Danh dự Hội Ô tô và Thiết bị Động lực TP.HCM; thành viên Hội đồng trường Đại học Việt Đức; Đại sứ Kết nối Toàn cầu tại VinUniversity; Chủ tịch FoundryAI Việt Nam.
Chuyên mục TÂM ĐIỂM mong nhận được ý kiến của bạn đọc về nội dung bài viết. Hãy vào phần Bình luận và chia sẻ suy nghĩ của mình. Xin cảm ơn!