Khi các nhà cung cấp Việt có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi sản xuất, đáp ứng những tiêu chuẩn mà thị trường quốc tế đòi hỏi, nền kinh tế có cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cùng sự phát triển của cả hệ sinh thái doanh nghiệp nội địa.
Cơ hội để nền kinh tế giữ lại nhiều giá trị hơn
Ngày 16.10 tới, Vingroup và VinFast sẽ tổ chức Hội nghị Tăng cường Nội địa hóa và Phát triển Hệ thống Nhà cung cấp lần thứ hai tại Hà Nội. So với sự kiện đầu tiên năm 2025 chủ yếu xoay quanh chuỗi cung ứng ô tô của VinFast, phạm vi năm nay được mở rộng sang nhiều lĩnh vực trong hệ sinh thái Vingroup, từ sản xuất công nghiệp, cơ khí, chế tạo, gia công, phần mềm đến các ngành công nghệ cao. Những dự án mới về luyện kim, hạ tầng và năng lượng cũng kéo theo nhu cầu lớn về máy móc, thiết bị, vật liệu và dịch vụ kỹ thuật.
Vingroup cho biết các doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu có thể ký hợp đồng trực tiếp với các công ty trong hệ sinh thái, đồng thời có cơ hội tham gia mạng lưới cung ứng cho các nhà máy VinFast tại Ấn Độ và Indonesia. Điều này mở rộng ý nghĩa của nội địa hóa từ việc thay thế một phần hàng nhập khẩu sang khả năng đưa doanh nghiệp Việt tham gia chuỗi sản xuất quốc tế thông qua một doanh nghiệp đầu chuỗi trong nước.
Với nền kinh tế Việt Nam, đây là câu chuyện có ý nghĩa lớn khi khu vực sản xuất vẫn phụ thuộc đáng kể vào nguyên vật liệu, linh kiện và thiết bị nhập khẩu. Kim ngạch xuất khẩu có thể tăng nhanh, nhưng phần giá trị giữ lại trong nước sẽ hạn chế nếu doanh nghiệp nội địa chỉ tham gia những khâu đơn giản hoặc đứng ngoài mạng lưới cung ứng của các ngành có giá trị gia tăng cao.
Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan từng cho rằng điểm yếu kéo dài của công nghiệp Việt Nam nằm ở nội lực sản xuất còn hạn chế, trong khi khu vực có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị công nghiệp và xuất khẩu. Theo bà Lan, phát triển công nghiệp hỗ trợ và nâng năng lực của doanh nghiệp nội địa là điều kiện để nền kinh tế giữ lại nhiều giá trị hơn từ quá trình công nghiệp hóa.
Trong bài toán này, những doanh nghiệp đầu chuỗi như Vingroup có vai trò đặc biệt, bởi họ sở hữu thứ mà các doanh nghiệp sản xuất nhỏ hơn rất khó tự tạo ra: Thị trường đủ lớn và đầu ra đủ ổn định để quyết định đầu tư dài hạn.
Khát vọng "cùng lớn"
Một nhà cung cấp muốn nâng cấp dây chuyền, đầu tư công nghệ hay xây dựng hệ thống quản trị chất lượng cần nhìn thấy lượng đơn hàng đủ lớn trong nhiều năm. Nếu đầu ra nhỏ và thiếu ổn định, rất ít doanh nghiệp có thể mạnh dạn bỏ vốn cho những dây chuyền sản xuất có thời gian thu hồi vốn dài.
Quy mô sản xuất của VinFast tạo ra một nền tảng như vậy. Tháng 9.2024, VinFast trở thành thương hiệu số 1 về doanh số tại thị trường Việt Nam và giữ vững vị trí liên tục đến tận hiện tại. Năm 2025, hãng bán gần 197.000 ô tô điện trên toàn cầu. Và chỉ tính đến hết tháng 8.2026, doanh số lũy kế 8 tháng của VinFast tại Việt Nam đã đạt hơn 154.000 chiếc, gấp hơn 3 lần so với thương hiệu đứng sau. Khi sản lượng tăng, nhu cầu về linh kiện, vật liệu, thiết bị và dịch vụ kỹ thuật cũng tăng theo, tạo dư địa cho các doanh nghiệp Việt tham gia sâu hơn vào chuỗi.
Việc Vingroup mở chương trình tìm kiếm nhà cung cấp ra ngoài ngành ô tô còn làm quy mô thị trường tiềm năng lớn hơn. Những dự án về thép, năng lượng, hạ tầng, công nghệ hay robot đều cần hệ thống cung cấp riêng, từ nguyên vật liệu, linh kiện cơ khí đến phần mềm và dịch vụ kỹ thuật. Nếu một phần đáng kể nhu cầu này được đáp ứng bởi doanh nghiệp trong nước, quá trình mở rộng của Vingroup có thể đồng thời tạo thêm đầu ra cho nhiều ngành sản xuất khác.
Theo PGS-TS Trần Đình Thiên, các tập đoàn lớn có thể đóng vai trò trụ cột trong việc hình thành chuỗi giá trị, tạo không gian cho doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển xung quanh. Ông Thiên phân tích, khi thiếu doanh nghiệp đầu chuỗi đủ mạnh, rất khó hình thành hệ thống sản xuất có quy mô để các doanh nghiệp nội địa tham gia và nâng cấp năng lực.
"Cần có những tập đoàn lớn như trụ cột của nền kinh tế để họ trở thành đầu chuỗi, không phải hỗ trợ bản thân mà hỗ trợ chuỗi sản xuất của Việt Nam", ông Thiên nhận định.
Lợi ích của quá trình này không dừng ở đơn hàng. Muốn trở thành nhà cung cấp cho ngành ô tô hoặc các dự án công nghiệp quy mô lớn, doanh nghiệp phải đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, độ chính xác, thời gian giao hàng, truy xuất nguồn gốc và quản trị sản xuất. Quá trình đáp ứng những tiêu chuẩn đó buộc nhà cung cấp phải đầu tư công nghệ, cải thiện quản trị và đào tạo nhân lực.
Khi năng lực đã được nâng lên, doanh nghiệp có thể sử dụng chính nền tảng ấy để cung cấp cho những khách hàng khác. Một nhà sản xuất linh kiện ban đầu phục vụ VinFast có thể tiếp tục tham gia chuỗi cung ứng của các hãng khác. Một doanh nghiệp cơ khí phục vụ dự án của Vingroup có thể mở rộng sang những ngành có yêu cầu tương đương.
Khả năng đưa nhà cung cấp Việt sang phục vụ các nhà máy VinFast tại Indonesia hay Ấn Độ còn tạo ra một bước tiến đột phá khác. Thay vì phải tự tìm kiếm thị trường nước ngoài, xây dựng hệ thống bán hàng và thiết lập quan hệ với khách hàng quốc tế từ đầu, doanh nghiệp Việt có thể đi theo một doanh nghiệp đầu chuỗi đã hình thành mạng lưới sản xuất bên ngoài Việt Nam.
Trong lịch sử công nghiệp Nhật Bản và Hàn Quốc, quá trình lớn lên của những tập đoàn như Toyota, Hyundai hay Samsung cũng gắn với sự trưởng thành của hàng nghìn nhà cung cấp xung quanh. Doanh nghiệp đầu tàu mở rộng ra quốc tế, một phần mạng lưới cung ứng trong nước đi theo, từng bước tích lũy công nghệ và năng lực quản trị để trở thành doanh nghiệp toàn cầu.
Việt Nam có nhiều doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng quốc tế, nhưng mối liên kết giữa các tập đoàn lớn trong nước và doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ vẫn chưa đủ sâu. Vì vậy, mục tiêu đưa doanh nghiệp Việt vào hệ thống cung ứng toàn cầu của Vingroup có thể tạo thêm một con đường để khu vực tư nhân trong nước nâng cấp năng lực nhanh hơn.
Nhìn lại quá trình phát triển của Vingroup, tư duy "cùng lớn" đã xuất hiện từ sớm ở nhiều lĩnh vực. Trong bất động sản, quy mô và yêu cầu kỹ thuật của các dự án Vinhomes từng trở thành cơ hội để nhiều nhà thầu trong nước chứng minh khả năng thực hiện những công trình trước đó phần lớn gắn với tên tuổi nhà thầu quốc tế, trong đó có thể kể tới Coteccons với Landmark 81; Đại Dũng, QH Plus và ATAD với mái vòm thép kỷ lục của Nhà triển lãm Kim Quy tại Trung tâm Triển lãm Việt Nam. Trong giao thông xanh, GSM đã đưa hàng trăm doanh nghiệp vận tải, các hãng taxi, xe buýt và hàng nghìn đối tác cùng tham gia quá trình điện hóa phương tiện. Hay trước đó, khi còn trực tiếp hoạt động trong nông nghiệp và bán lẻ, Vingroup triển khai chương trình đồng hành với các hộ sản xuất, giúp gần 800 hộ đưa sản phẩm nông nghiệp sạch vào hệ thống VinMart, VinMart+, tạo ra cú hích thay đổi cơ bản nền tảng sản xuất nông nghiệp tại nhiều vùng nông thôn…
Tất cả điều đó cho thấy điểm nhất quán trong cách Vingroup phát triển: Khi tạo dựng một thị trường mới hoặc triển khai những dự án có quy mô lớn, tập đoàn thường mở rộng cơ hội để các doanh nghiệp và đối tác trong nước cùng tham gia. Những đơn vị đủ năng lực có thêm đầu ra, đồng thời được đặt trước những yêu cầu cao hơn về chất lượng, công nghệ và quản trị để trưởng thành cùng quy mô dự án. Quy mô của Vingroup vì vậy có thể được nhìn từ khả năng tạo cầu cho các ngành sản xuất trong nước, thay vì chỉ qua doanh thu hay tài sản của riêng Tập đoàn.
Dấu ấn nhà kiến tạo
Trong hơn ba thập niên phát triển của Vingroup, những bước ngoặt lớn thường gắn với quyết định đi vào các lĩnh vực cần vốn lớn, công nghệ cao và thời gian đầu tư dài của Chủ tịch Tập đoàn - ông Phạm Nhật Vượng. Từ bất động sản, du lịch đến ô tô, công nghệ, năng lượng và hạ tầng, Tập đoàn liên tục mở rộng sang những ngành mà doanh nghiệp Việt trước đó hiện diện chưa nhiều hoặc chưa tạo được quy mô đáng kể.
Nếu nhìn vị tỉ phú hiện đang đứng thứ 64 thế giới (theo bảng xếp hạng Forbes ngày 24.9.2026) như "kiến trúc sư trưởng" của Vingroup, dấu ấn của ông không chỉ nằm ở việc lựa chọn những ngành kinh doanh mới mà còn ở khát vọng xây dựng các hệ sinh thái đủ lớn để tạo ra năng lực sản xuất mới cho nền kinh tế.
VinFast thể hiện rõ nhất cách tiếp cận này. Một thương hiệu ô tô Việt có thể thành công về doanh số nhưng tác động kinh tế sẽ hạn chế nếu phần lớn giá trị chiếc xe vẫn được nhập khẩu. Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu nội địa hóa cao, bài toán chuyển sang hình thành hệ thống doanh nghiệp thiết kế, cơ khí, điện tử, phần mềm, vật liệu và logistics đủ sức đứng phía sau thương hiệu.
Mục tiêu nội địa hóa 80%, thậm chí cao hơn, của VinFast vì vậy có ý nghĩa rất lớn và thực chất. Để đạt được mức này, doanh nghiệp cần một mạng lưới nhà cung cấp trong nước có khả năng đáp ứng cả quy mô lẫn chất lượng, trong khi các nhà cung cấp lại cần đơn hàng đủ lớn để đầu tư công nghệ. Lợi ích của hai phía gặp nhau ở chính quá trình nâng cấp chuỗi sản xuất. Và trên hành trình ấy, Vingroup và VinFast đóng vai trò nhạc trưởng giúp cộng đồng doanh nghiệp Việt cùng lớn lên và cùng bước ra thị trường quốc tế.
Đây cũng là bài toán của khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam khi bước sang một giai đoạn phát triển mới. Sau 40 năm đổi mới, Việt Nam đã hình thành một số tập đoàn tư nhân có quy mô lớn. Yêu cầu tiếp theo không đơn thuần là có thêm những doanh nghiệp tỉ USD mà là xây dựng được những doanh nghiệp đầu tàu như Vingroup đủ khả năng tạo ra mạng lưới doanh nghiệp Việt lớn mạnh, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Một doanh nghiệp dẫn đầu, xét đến cùng, không chỉ được nhận diện bằng khoảng cách họ tạo ra với phần còn lại của thị trường. Khi sự lớn mạnh của doanh nghiệp tạo thêm cơ hội để những doanh nghiệp khác cùng lớn, cùng bước lên những khâu có giá trị cao hơn và cùng mang sản phẩm Việt ra thế giới, vai trò dẫn dắt mới tạo được sức lan tỏa đầy đủ đối với nền kinh tế.
Với gần 150.000 tỉ đồng thực nộp ngân sách trong năm 2025, Tập đoàn Vingroup đứng đầu bảng xếp hạng 200 doanh nghiệp nộp ngân sách lớn nhất Việt Nam do CafeF công bố. Đây là lần đầu tiên một doanh nghiệp tư nhân vượt các tập đoàn Nhà nước hàng đầu để giữ vị trí số 1 về đóng góp ngân sách, đánh dấu bước phát triển đột phá của hệ sinh thái Vingroup, đồng thời khẳng định vai trò ngày càng lớn của kinh tế tư nhân đối với sự phát triển của đất nước.