Ngày doanh nhân Việt Nam 13-10: Từ xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh đến nâng tầm kinh tế Việt

Những doanh nhân hôm nay không chỉ xây dựng doanh nghiệp, mà còn góp phần phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường, nâng tầm chuỗi giá trị và tạo thêm sức bật cho nền kinh tế.

Bước khỏi vùng an toàn để đưa thương hiệu Việt ra biển lớn

Chia sẻ với Tuổi Trẻ, ông Trịnh Tiến Dũng - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Đại Dũng kể khát vọng của Đại Dũng suốt hành trình phát triển là cùng các doanh nghiệp Việt Nam từng bước chuyển vị thế của đất nước từ nơi gia công, sản xuất sang một trung tâm cơ khí chế tạo và cung cấp giải pháp công nghiệp có năng lực cạnh tranh quốc tế.

• Ngày Doanh nhân Việt Nam: Doanh nghiệp chọn việc khó, bước vào chuỗi toàn cầu

Một trong những bước ngoặt quan trọng của Đại Dũng là quyết định tham gia các công trình sân vận động phục vụ FIFA World Cup 2022 tại Qatar. Chúng tôi đã tham gia cung cấp kết cấu thép cho sân Lusail và Stadium 974. 

"Khi đó, chúng tôi đứng trước hai lựa chọn: tiếp tục phát triển trong phạm vi năng lực và thị trường quen thuộc, hoặc đầu tư nâng cấp toàn diện để bước vào những dự án quốc tế có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp và trách nhiệm cao hơn rất nhiều", ông nói.

Ông Dũng cùng toàn thể đội ngũ tập đoàn đã lựa chọn con đường thứ hai.

"Với Đại Dũng, đó không đơn thuần là việc ký kết một hợp đồng kinh tế, mà là một quyết định thay đổi vị thế. 

Đến nay, sản phẩm của Đại Dũng đã hiện diện tại hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ. Một số dự án và công trình có thể kể đến như: Bảo tàng Powerhouse Parramatta tại Australia, Bảo tàng Misk Ilmi tại Saudi Arabia, dự án đường hầm Fehmarnbelt kết nối Đức và Đan Mạch, các trung tâm dữ liệu tại Mỹ,..

Tháng 5 vừa qua, Tập đoàn Đại Dũng đã hạ thủy tàu chở dầu - hóa chất H1033, tải trọng 21.800 DWT. Hệ thống 6 cụm nhà máy với năng lực chế tạo hiện nay khoảng 500.000 tấn mỗi năm, hơn 6.000 người lao động cùng hơn 100 chứng chỉ chứng nhận.

Áp lực từ các dự án World Cup tại Qatar buộc cá nhân tôi và bộ máy lãnh đạo phải đưa ra quyết định "nâng chuẩn" đồng bộ và triệt để ở tất cả các khâu để đảm bảo tiến độ nghiêm ngặt của dự án", ông bộc bạch

Mỗi quốc gia, mỗi thị trường có hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn và yêu cầu kỹ thuật khác nhau. Nhưng điểm chung của các công trình quốc tế là đòi hỏi rất cao về độ chính xác, tính đồng nhất, tính thẩm mỹ, khả năng truy xuất nguồn gốc và tiến độ thực hiện.

Song, theo ông Dũng, một thương hiệu chỉ thực sự trưởng thành khi dám bước ra khỏi vùng an toàn và chứng minh năng lực bằng những công trình cụ thể.

Theo lãnh đạo Tập đoàn Đại Dũng, bên cạnh việc rót vốn mở rộng nhà máy, đầu tư tự động hóa và làm chủ công nghệ cao, đặt tiêu chí bảo vệ môi trường, an toàn lao động, công nghệ hàn chuyên sâu và phát triển bền vững làm tôn chỉ sống còn.

Ông Trịnh Tiến Dũng - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Đại Dũng

Tiêu chuẩn, chứng nhận và công nghệ có thể tăng năng suất, nhưng hệ thống quản trị và con người mới quyết định chất lượng ổn định. Khi làm chủ được công nghệ và quy trình, doanh nghiệp có thể triển khai nhiều dự án, nhiều thị trường với hiệu quả cao hơn.

Những quyết định đầu tư và nâng cấp năng lực đã tạo ra giá trị trên ba phương diện: giá trị cho khách hàng, năng lực tăng trưởng của doanh nghiệp và vị thế của thương hiệu Đại Dũng.

Hiện, toàn bộ kinh nghiệm, công nghệ tích lũy từ các đại công trình quốc tế đang được Đại Dũng mang về phụng sự đắc lực cho các công trình hạ tầng trọng điểm quốc gia.

Trong đó có thể kể đến như: Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, sân vận động PVF, sân vận động VinFast – Trống Đồng, Trung tâm Hội nghị & Triển lãm APEC, Nhà hát đa năng APEC, cầu đi bộ vượt sông Sài Gòn, cùng hệ thống dầm giàn và thiết bị lao lắp siêu trường, siêu trọng phục vụ các tuyến Metro, đường sắt đô thị của đất nước.

Dám vượt khủng hoảng, giữ chữ "tín" để nông sản đi xa

Với ông Nguyễn Đình Tùng, Chủ tịch HĐQT Vina T&T Group, động lực đến với ngành trái cây của ông bắt đầu từ trăn trở: Việt Nam có nhiều trái cây ngon nhưng nông dân vẫn chật vật với điệp khúc "được mùa mất giá", trong khi không ít sản phẩm chưa được thị trường lớn trả đúng giá trị.

Đến nay, Vina T&T đã xuất khẩu sang khoảng 15 quốc gia. Nhưng theo ông Tùng, muốn trái cây Việt Nam vào những thị trường khó tính như Mỹ, Úc, doanh nghiệp không thể chỉ thu mua và xuất khẩu. Các yêu cầu về kiểm dịch, truy xuất nguồn gốc, dư lượng thuốc bảo vệ thực vật đòi hỏi thay đổi cả chuỗi.

"Để đáp ứng những yêu cầu đó, thay đổi lớn nhất không chỉ nằm ở máy móc mà còn ở tư duy canh tác", ông nói.

Kỹ sư nông nghiệp xuống tận vườn hỗ trợ nông dân thay đổi cách canh tác, đáp ứng GlobalGAP, VietGAP.

"Nếu chỉ tìm đến nông dân khi cần mua hàng thì đó chưa phải là liên kết. Liên kết phải bắt đầu từ việc cùng nhau làm ra một sản phẩm đạt chuẩn và có đầu ra ổn định", ông Tùng nhấn mạnh.

Phép thử lớn nhất là COVID-19, khi giao thương đình trệ, logistics tăng mạnh, container khan hiếm. Có thời điểm doanh nghiệp phải chọn giữa tiếp tục xuất khẩu để giữ thị trường hay dừng lại để cắt lỗ. Nhân viên Vina T&T đã xuống tận vườn thu hoạch cùng nông dân.

"Nông sản đến kỳ thu hoạch thì không thể chờ. Nếu doanh nghiệp dừng lại, người nông dân là người chịu thiệt đầu tiên".

Ông Nguyễn Đình Tùng, Chủ tịch HĐQT Vina T&T Group

Trong khủng hoảng, tiền bạc có thể mất đi và kiếm lại được. Nhưng uy tín với người nông dân và niềm tin của khách hàng là những điều phải giữ bằng mọi giá.

Vina T&T chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để giữ chuỗi liên kết và giao hàng đúng hẹn. Với ông Tùng, điều giữ được sau khủng hoảng không chỉ là chuỗi cung ứng mà còn là chữ "tín".

Đó cũng là lý do ông tiếp tục gắn bó với công việc này: khi người nông dân có đầu ra ổn định cho sản phẩm và khi trái dừa, trái bưởi hay trái sầu riêng Việt Nam xuất hiện trên những kệ hàng ở Mỹ, Úc hay châu Âu.

"Sau cùng, điều tôi muốn nhìn thấy không chỉ là trái cây Việt Nam được xuất khẩu, mà là nông sản Việt Nam được thị trường thế giới ghi nhận đúng với giá trị của nó".

Lớn để dẫn dắt, mạnh để lan tỏa

Câu chuyện của ngành du lịch cũng có một điểm tương đồng: Việt Nam không thiếu tài nguyên, nhưng để tài nguyên trở thành giá trị kinh tế cần một hệ sinh thái đủ mạnh.

Theo ông Cao Văn Chóng, Tổng giám đốc Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist Group), Việt Nam có nhiều tài nguyên tốt để phát triển du lịch giá trị cao, đặc biệt là biển đảo gắn với văn hóa, ẩm thực, thiên nhiên và đời sống bản địa. Nhưng tài nguyên mới chỉ là điều kiện cần.

"Muốn biến tài nguyên thành giá trị kinh tế, cần giải quyết đồng thời ba bài toán: hạ tầng kết nối, sản phẩm và liên kết", ông nói.

Vì vậy, du lịch cần chuyển từ tư duy "có tài nguyên thì làm du lịch" sang "kiến tạo trải nghiệm". Một bãi biển chỉ thực sự tạo ra giá trị cao khi được kết hợp với nghỉ dưỡng, trị liệu, ẩm thực, thể thao, văn hóa, giải trí, MICE hay kinh tế đêm.

Ông Cao Văn Chóng, Tổng giám đốc Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist Group)

Muốn kiến tạo cho động lực tăng trưởng, doanh nghiệp phải tham gia sâu hơn. Với ngành du lịch, một điểm đến mạnh không chỉ cần doanh nghiệp mạnh, mà cần cả hệ sinh thái cùng mạnh

Theo ông, để du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, cần những doanh nghiệp đủ năng lực quản trị, đầu tư và thị trường để dẫn dắt chuỗi giá trị.

Với Saigontourist Group, doanh nghiệp không chỉ kinh doanh mà còn tham gia phát triển điểm đến thông qua làm mới sản phẩm, đưa khách đến, kết nối địa phương, xúc tiến thị trường và đào tạo nhân lực.

Mục tiêu đến năm 2030 đón 45-50 triệu khách quốc tế, doanh thu 80-90 tỉ USD, theo ông Chóng, phải trở thành động lực để ngành thay đổi từ hôm nay.

"Điều quyết định không phải là chúng ta có bao nhiêu khách, mà là mỗi du khách tạo ra bao nhiêu giá trị cho nền kinh tế, cho doanh nghiệp, cho người dân và cho điểm đến", ông nói.

Ở góc nhìn doanh nghiệp nhà nước, ông Lâm Quốc Thanh, Phó bí thư Đảng ủy, Thành viên Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc SATRA, cho rằng câu chuyện tạo giá trị càng trở nên rõ nét khi doanh nghiệp đạt đến quy mô đủ lớn.

Doanh nghiệp trước hết phải kinh doanh hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, nhưng đồng thời phải tạo ra những giá trị mà thị trường và xã hội cần.

Do đó, doanh nghiệp nhà nước hiện đại không thể chỉ được đo bằng doanh thu, lợi nhuận mà phải nhìn cả hiệu quả kinh doanh và hiệu quả xã hội.

Tại SATRA, điều này thể hiện qua hoạt động thương mại, phân phối, cung ứng hàng hóa thiết yếu và bình ổn thị trường. 

Một doanh nghiệp lớn không thể phát triển bền vững nếu đứng một mình

Ông Lâm Quốc Thanh, Phó bí thư Đảng ủy, Thành viên Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc SATRA

Vì vậy, SATRA hướng tới những đối tác có thể cùng đi đường dài; chia sẻ hạ tầng phân phối, logistics, tiêu chuẩn chất lượng và kinh nghiệm thị trường; đưa nông thủy sản, sản phẩm địa phương, OCOP vào hệ thống phân phối, hỗ trợ người sản xuất và doanh nghiệp nhỏ nâng chuẩn.

Từ 27 doanh nghiệp thành viên, 893,5 tỉ đồng vốn điều lệ năm 1995, đến nay nay SATRA có 40 đơn vị thành viên, vốn điều lệ 8.660 tỉ đồng và hơn 14.000 người lao động.

Theo ông Thanh, doanh nghiệp nhà nước cần tạo nền tảng, sức dẫn dắt, trong khi doanh nghiệp tư nhân phát huy sự năng động, sáng tạo. Hai nguồn lực cần được kết nối để cùng tạo sức bật cho nền kinh tế. "Khi hai khu vực cùng phát huy thế mạnh, nền kinh tế sẽ gia tăng sức bật và khả năng chống chịu", ông nói.

Quy mô càng lớn, theo ông Thanh, trách nhiệm càng lớn. Khi ấy, thành quả của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng doanh thu hay vốn, mà còn bằng khả năng tạo ra những giá trị có sức lan tỏa rộng hơn cho thị trường và nền kinh tế.

Ở Việt Nam, doanh nhân trong nước có lợi thế nhờ am hiểu thị trường, khách hàng địa phương, các mối quan hệ và khả năng xoay xở. Nhưng khi bước ra nước ngoài, những lợi thế đó không còn đủ.