Đổi mới đánh giá cán bộ, công chức theo hướng đo lường kết quả, sản phẩm và trách nhiệm đặt ra yêu cầu cụ thể hóa phương thức quản trị hiệu suất. KPI có thể tạo thêm căn cứ khách quan cho đánh giá, nhưng giá trị của công cụ này phụ thuộc vào việc xác định đúng công việc, đo đúng kết quả và đặt kết quả trong đúng bối cảnh thực hiện nhiệm vụ.
Đánh giá cán bộ là khâu quan trọng đối với việc bố trí, sử dụng và phát triển đội ngũ. Đánh giá đúng giúp nhận diện năng lực, sở trường, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và khả năng phát triển của mỗi người; ngược lại, đánh giá chưa sát thực tế dễ làm mờ sự khác biệt về mức độ đóng góp. Vì vậy, đổi mới đánh giá thực chất trước hết đòi hỏi đổi mới cách xác định và đo lường kết quả công việc.
Chiều 23/9 vừa qua, tại cuộc họp về Hệ thống quản lý công việc, đánh giá cán bộ trên môi trường số, đồng chí Trần Cẩm Tú, Ủy viên Bộ Chính trị, Thường trực Ban Bí thư nhấn mạnh, đây là cơ sở quan trọng giúp lãnh đạo điều hành, đánh giá và sử dụng đội ngũ cán bộ; đồng thời lưu ý kết quả hiện nay mới là bước đầu, dữ liệu, quy trình và phương pháp đánh giá còn phải tiếp tục kiểm nghiệm, việc triển khai phải làm thực chất, làm đến đâu chắc đến đó, tuyệt đối không hình thức. Đó cũng là định hướng cần quán triệt khi áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ.
Việc đo lường không đơn giản bởi công việc rất đa dạng. Có nhiệm vụ xác định rõ sản phẩm, số lượng, thời hạn; có nhiệm vụ gắn với tham mưu, nghiên cứu, điều phối, xử lý tình huống hoặc giải quyết những vấn đề mới, với kết quả chỉ thể hiện sau một thời gian dài và khó quy đổi thành một con số duy nhất. Trong bối cảnh đó, KPI có ý nghĩa trước hết ở việc đưa những yêu cầu công việc phù hợp từ trạng thái khó đo lường sang có thể theo dõi, đối chiếu và kiểm chứng, và là kênh quan trọng, là cơ sở để giúp lãnh đạo điều hành, đánh giá và sử dụng đội ngũ cán bộ.
Tuy nhiên, theo Thường trực Ban Bí thư, dữ liệu trên hệ thống là thông tin, minh chứng hỗ trợ đánh giá cán bộ, không thay thế việc nhận xét và quyết định của tập thể, của người đứng đầu, cấp có thẩm quyền. Không đánh giá cán bộ một cách máy móc theo số lượng nhiệm vụ, số lượt sử dụng phần mềm hoặc trạng thái tự động của hệ thống.
Như vậy có thể thấy điểm thay đổi quan trọng là chuyển từ câu hỏi “đã hoàn thành nhiệm vụ hay chưa?” sang những câu hỏi cụ thể hơn: nhiệm vụ gì được giao, sản phẩm nào phải hoàn thành, thời hạn đến đâu, chất lượng cần đạt mức nào, kết quả thực tế ra sao và trách nhiệm cá nhân được xác định thế nào. Nói cách khác, KPI trước hết làm rõ việc. Từ rõ việc mới đi đến rõ kết quả. Cùng một khối lượng công việc, chất lượng, tiến độ, độ khó và mức độ ảnh hưởng có thể rất khác nhau; đạt 100% chỉ tiêu chưa chắc tạo ra hiệu quả tương xứng.
Với giải quyết thủ tục hành chính, số lượng hồ sơ xử lý là cần thiết nhưng chưa đủ, cần xem xét thêm tiến độ, tỷ lệ hồ sơ phải bổ sung và mức độ hài lòng. Với công tác tham mưu, cần quan tâm chất lượng đề xuất và hiệu quả sau khi kiến nghị được áp dụng, hơn là số văn bản hoàn thành. Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý, KPI cần phản ánh năng lực tổ chức thực hiện, tháo gỡ điểm nghẽn và tạo chuyển biến ở đơn vị, thay vì chỉ đếm số việc trực tiếp xử lý.
Đây cũng là cơ sở để rõ trách nhiệm. Một nhiệm vụ có thể chậm do phụ thuộc vào cơ quan khác, nguồn lực hoặc điều kiện bên ngoài. Chỉ nhìn vào kết quả tập thể dễ dẫn đến bình quân; ngược lại, tuyệt đối hóa kết quả cá nhân có thể làm suy giảm tính phối hợp, thậm chí quy trách nhiệm cho người không đủ khả năng kiểm soát kết quả. Do đó, KPI cần được thiết kế trên mối quan hệ giữa nhiệm vụ-quyền hạn-nguồn lực-kết quả-trách nhiệm. Khi gắn với chu trình giao nhiệm vụ-theo dõi -phản hồi-đánh giá-cải thiện, KPI còn giúp người quản lý sớm nhận diện nhiệm vụ chậm, sản phẩm chưa đạt để điều chỉnh kịp thời.
KPI cần được thiết kế trên mối quan hệ giữa nhiệm vụ-quyền hạn-nguồn lực-kết quả-trách nhiệm. Khi gắn với chu trình giao nhiệm vụ-theo dõi -phản hồi-đánh giá-cải thiện, KPI còn giúp người quản lý sớm nhận diện nhiệm vụ chậm, sản phẩm chưa đạt để điều chỉnh kịp thời.
Thách thức lớn nhất khi áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ là nguy cơ biến công cụ quản trị thành một thủ tục hành chính mới. Nếu chỉ tiêu được xây dựng thiếu căn cứ, quá nhiều hoặc không phản ánh đúng bản chất công việc, việc lượng hóa có thể nhiều hơn nhưng đánh giá chưa chắc chính xác hơn. Biểu hiện của cách làm máy móc có thể là: chấm điểm theo số đầu việc, số lượt thao tác trên phần mềm hay trạng thái tự động của hệ thống; chia nhỏ nhiệm vụ để tăng số việc hoàn thành; đặt chỉ tiêu thấp cho dễ đạt 100%;... Khi đó, người xử lý nhiều việc đơn giản có thể đạt điểm cao hơn người gánh việc khó, việc mới, việc phải mất nhiều thời gian mới thấy kết quả.
Chưa kể, hệ lụy không dừng ở một bảng điểm thiếu chính xác. Đánh giá sai sẽ dẫn đến sử dụng sai: người có năng lực thật sự có thể bị bỏ sót, trong khi người khéo “làm đẹp” số liệu lại được ghi nhận. Nguy hại hơn, nó tạo ra tâm lý né việc khó, ngại trách nhiệm, chọn việc dễ đo thay vì việc cần làm; thời gian cập nhật, giải trình lấn át thời gian giải quyết công việc. Khi cán bộ thấy nỗ lực của mình không được phản ánh công bằng, niềm tin và động lực cống hiến sẽ bị bào mòn. Đó thực chất là bệnh thành tích dưới hình thức mới.
Để tránh những lệch lạc đó, điểm xuất phát phải là vị trí việc làm và nhiệm vụ thực tế, không phải một bộ chỉ số có sẵn. Phương pháp đánh giá phải tính đến tính chất, mức độ phức tạp của nhiệm vụ, chất lượng sản phẩm, trách nhiệm và mức độ đóng góp của từng cá nhân, phù hợp với đặc thù của từng cơ quan, đơn vị. Cần phân biệt cái có thể đo trực tiếp, cái có thể đo gián tiếp và cái cần đánh giá bằng nhận định chuyên môn, cũng như cần hạn chế số lượng KPI, tập trung vào những chỉ số cốt lõi, nằm trong phạm vi trách nhiệm của người được đánh giá. Mỗi chỉ tiêu phải rõ nội hàm, nguồn dữ liệu, kỳ cập nhật và đơn vị kiểm tra, xác nhận; dữ liệu chưa được đối soát thì chưa sử dụng làm căn cứ đánh giá.
Điều này cũng đòi hỏi các cơ quan, đơn vị thực hiện nghiêm túc, trách nhiệm; không chạy theo tiến độ, không “tô hồng” kết quả. Chỉ tiêu nào bất hợp lý phải được chỉ ra và sửa ngay; khi nhiệm vụ hoặc điều kiện thực hiện thay đổi, chỉ tiêu phải được rà soát tương ứng. Phản ánh của cán bộ cần được người đứng đầu lắng nghe như một căn cứ để hoàn thiện công cụ.
Khi kết quả thấp, cũng không nên đồng nhất ngay với năng lực hạn chế. Cần xem xét nguyên nhân thuộc về kỹ năng, nguồn lực, nhiệm vụ, phối hợp hay trách nhiệm cá nhân. Với hạn chế có thể khắc phục, cần đào tạo, hướng dẫn hoặc điều chỉnh; với những trường hợp không đáp ứng yêu cầu kéo dài, kết quả đánh giá phải trở thành căn cứ cho các quyết định tiếp theo.
Đổi mới đánh giá bằng KPI không phải là thêm nhiều con số, mà là đo đúng việc, nhìn đúng kết quả và xác định đúng trách nhiệm. Làm đến đâu chắc đến đó, đánh giá mới thực chất, minh bạch, tạo căn cứ tin cậy cho bố trí, sử dụng và phát triển đội ngũ.
Tiến sĩ PHẠM NGỌC HÙNG