Trong kinh doanh, doanh nghiệp phát triển đến một giai đoạn nhất định thường đối mặt với một nghịch lý, đó là tổ chức tăng trưởng rất nhanh nhưng hệ thống lãnh đạo lại đi chậm hơn tốc độ ấy. Hệ quả tất yếu là cỗ máy vận hành bắt đầu xuất hiện những trục trặc và điểm nghẽn lớn.
Chia sẻ tại một sự kiện dành cho các CEO mới đây, ông Lưu Trung Thái - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) - cho biết điểm nghẽn của doanh nghiệp khi mở rộng quy mô thường rơi vào chính người đứng đầu. Điển hình như khi quyền lực tập trung tuyệt đối vào người sáng lập, mọi quyết định cơ bản đều bị dồn vào một người, khiến việc xử lý công việc của cả bộ máy bị đình trệ.
“Tôi cũng có khi là điểm nghẽn và hiện nay đúng là đôi khi có một chút, tôi nhìn thấy và điều chỉnh. Khi tổ chức lớn thì cần ra quyết định theo hệ thống, nhiều người ra quyết định trong một tổ chức, nếu không giải được bài toán này thì việc ra quyết định sẽ bị chậm”, chủ tịch MB thẳng thắn bày tỏ.
' %2F%3E%3C%2Fsvg%3E)
Ông Lưu Trung Thái - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) chia sẻ tại sự kiện (Ảnh: BTC).
Cú giải cứu nghìn tỷ đồng và bài học trao quyền có kiểm soát
Nói về bài học thực tế của bản thân, ông Lưu Trung Thái nhắc lại thương vụ vực dậy Công ty cổ phần Chứng khoán Thăng Long (nay là Chứng khoán MB - MBS). Thời điểm năm 2000, công ty này từng tăng trưởng thần tốc chỉ trong 2 năm nhờ một CEO rất thông minh, nghĩ ra cơ chế trả lương và thu hút nhân tài dựa trên giá trị giao dịch của từng môi giới. Nhờ mô hình đột phá này, công ty nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 về thị phần môi giới tại Việt Nam với hơn 10% thị phần.
“Khi đó, MB cũng chưa lớn về quy mô, đứng đâu đó vị trí 15 gì đó nhưng "thằng con" Chứng khoán Thăng Long lại đứng đầu, mọi người rất sung sướng, hồ hởi. Nhưng chỉ 2 năm sau thôi, mọi thứ bắt đầu lộ diện, đầu tư tự doanh bị lỗ, cho vay ký quỹ (margin) có vấn đề, khi thị trường chung lao dốc thì phía Chứng khoán Thăng Long không có bài toán giải quyết tình huống xấu dẫn tới thua lỗ”, ông Thái nhớ lại.
Đứng trước nguy cơ mất trắng khoản tiền rất lớn, ông Lưu Trung Thái được ban lãnh đạo MB giao nhiệm vụ trực tiếp sang tái cơ cấu doanh nghiệp. Ông nhớ lại: “Khi đó, nếu MB chọn cách bỏ đi thì Chứng khoán Thăng Long làm lỗ khoảng 2.000-2.500 tỷ đồng trên tổng vốn điều lệ của ngân hàng cỡ 7.000-8.000 tỷ đồng, tiền này to lắm, sẽ có người phải từ chức. Nhưng vì quyết tâm cứu nên giờ quy mô của Chứng khoán MB đứng thứ 6-7 gì đó, vốn hóa đã có lúc vượt trên 1 tỷ USD”.
Khi bắt tay vào “giải cứu”, ông Thái nhận ra bản chất bài toán ra quyết định tại công ty chứng khoán này thực ra rất cụ thể: lựa chọn danh mục cổ phiếu nào được cho vay, tỷ lệ cho vay bao nhiêu, lãi suất thế nào, khi nào gọi bổ sung ký quỹ (call margin) và khi nào bán giải chấp (force sell).
Ông đã cùng một cộng sự giỏi thiết kế lại toàn bộ hệ thống kiểm soát này chỉ trong 2 tuần. Hệ thống sau đó đã vận hành an toàn suốt 15 năm qua. “Sửa xong một cái là tôi đi chơi thôi. Trao quyền là tốt, nhưng trao có kiểm soát lại là câu chuyện khác. Chúng ta cần nhìn thấy và giải bài toán này”, ông Thái chia sẻ.
7 dấu hiệu báo động và những bài học quản trị kinh điển
Từ thực tiễn điều hành, chủ tịch MB chỉ ra 7 dấu hiệu mà các nhà lãnh đạo cần lưu tâm khi cỗ máy quản trị bắt đầu có vấn đề.
Đầu tiên là tốc độ ra quyết định ngày càng chậm, mọi việc kể cả việc nhỏ đều bị đẩy lên cấp cao nhất. Thứ hai là lãnh đạo phải quản lý vi mô do cấp trung chưa đủ năng lực nhận phân quyền an toàn. Thứ ba dấu hiệu tiếp theo gồm sự phối hợp nội bộ kém dẫn đến xung đột ranh giới trách nhiệm, quy trình quản trị không thông thoáng và trách nhiệm giải trình mờ nhạt do ủy quyền không tường minh.
Thứ tư là quy trình quản trị không thông thoáng. Thứ năm là trách nhiệm giải trình mờ nhạt mà biểu hiện rõ ràng nhất là không ai chịu trách nhiệm cuối cùng do uỷ quyền không tường minh. Thứ sáu là thông tin xấu bị che giấu và theo ông Lưu Trung Thái, việc này nguy hiểm nhất khi lãnh đạo nhận được báo cáo về bức tranh sai lệch. Cuối cùng là biến động nhân sự cấp trung. “Đây là chỉ báo nhạy nhất vì nhân sự cấp trung là tầng chịu toàn bộ áp lực giữa kỳ vọng mới, năng lực cũ”.
Hai dấu hiệu cảnh báo nguy hiểm nhất, theo ông Lưu Trung Thái là thông tin xấu bị che giấu và sự biến động nhân sự cấp trung. Ông giải thích: “Đây là chỉ báo nhạy nhất vì nhân sự cấp trung là tầng chịu toàn bộ áp lực giữa kỳ vọng mới, năng lực cũ”.
Đồng thời, báo cáo gửi lên cấp cao thường bị làm đẹp: “Thường chúng ta nghe báo cáo của cấp trung gian, báo cáo này thường được điều chỉnh cho đẹp. Người ta làm gì thì người ta thường nói việc tốt, chẳng ai nói việc xấu cả. Đó cũng là một dấu hiệu đáng lưu ý”. Nếu lãnh đạo cứ ôm đồm xử lý hết mọi việc thì một ngày nào đó cũng sẽ “lăn ra ốm”.
Để làm rõ hơn, ông Thái dẫn chứng vụ bê bối kinh điển của ngân hàng Wells Fargo (Mỹ) khi áp chỉ tiêu bán chéo quá mức, ép mỗi khách hàng phải mở 8 loại tài khoản. Áp lực KPI phi lý khiến nhân viên tạo hàng triệu tài khoản và thẻ tín dụng giả mạo suốt giai đoạn 2002–2016, khiến ngân hàng nhận án phạt kỷ lục hàng tỷ USD và bị khống chế trần tài sản suốt gần một thập kỷ.
“Câu chuyện của Wells Fargo là tăng trưởng nhanh, giao KPI, nhưng dữ liệu là giả mạo. Lãnh đạo ngân hàng đã bỏ qua các báo cáo đầy đủ được báo cáo đến chủ tịch HĐQT và CEO”, ông nhận định.
Một ví dụ khác được ông Thái nhắc tới là sự sụp đổ của Silicon Valley Bank khi ngân hàng này trải qua 8 tháng trời không có giám đốc quản lý rủi ro. Tại Việt Nam, các trường hợp như SCB hay Novaland cũng là bài học về việc hệ thống quản trị nằm ngoài doanh nghiệp và trục trặc trong quản lý dòng tiền, pháp lý. “Novaland là khách hàng của MB nên tôi không giấu làm gì. MB đã đứng ra hỗ trợ, và Novaland đang phục hồi”, chủ tịch MB cho biết thêm.
Bài toán quy mô tại MB và thước đo năng suất lao động
Trở lại với bài toán tại MB, ngân hàng đã duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục trong gần một thập kỷ qua. Quy mô khách hàng tăng vọt từ 2 triệu lên 40 triệu người, khối lượng giao dịch từ 30 triệu món/năm nay đạt tới khoảng 50 triệu giao dịch mỗi ngày, còn quy mô nhân sự tăng từ 10.000 lên 20.000 người. Khi mở rộng sang nhiều ngành nghề mới, rủi ro quản trị chắc chắn sẽ gia tăng và đòi hỏi tư duy của hệ thống lãnh đạo phải thay đổi toàn diện.
Theo ông Lưu Trung Thái, khi quy mô tăng trưởng nhanh, ban lãnh đạo cũng cần phải ra quyết định nhanh hơn để theo kịp thị trường. Mỗi ngành nghề mới đòi hỏi một cách tiếp cận và tìm kiếm nhân tài khác nhau, không thể áp dụng máy móc khuôn mẫu cũ. Người đứng đầu nhấn mạnh: “Đối với tôi là thay đổi tư duy của hệ thống lãnh đạo và thiết lập lãnh đạo, khả năng lãnh đạo bây giờ là ưu tiên nhất”.
Để nhận biết doanh nghiệp phát triển thực chất hay đang rơi vào tình trạng quy mô tăng nhưng quyết định chậm, ông Thái “mách tips” là hãy nhìn trực tiếp vào năng suất lao động bình quân. Năng suất lao động được tính rất cụ thể bằng doanh thu hoặc lợi nhuận chia cho số lượng nhân sự, đo lường rõ ràng cho từng mảng kinh doanh.
“Nhìn năng suất lao động là dễ nhất. Nếu doanh nghiệp tăng trưởng 25% nhưng năng suất lao động của nhân sự doanh nghiệp đó lại đi ngang hoặc đi xuống thì không thể nói là đang phát triển được. Năng suất lao động tính bằng doanh thu hoặc lợi nhuận chia cho đầu người, nhìn trực tiếp ra ngay, cần phải sửa. Việc ra quyết định chậm hay nhanh có thể hơi mơ hồ, định tính nhưng năng suất lao động thì không mơ hồ được, cần đo ra bằng số cho từng mảng kinh doanh. Khi nhìn ra năng suất chậm hoặc đi ngang, đi xuống thì chắc chắn tổ chức có vấn đề, không có lý do gì để bàn cãi cả”, ông Lưu Trung Thái đúc kết.