Người giỏi trên thị trường luôn hiếm, cán bộ quản lý giỏi còn hiếm hơn. Người giỏi và phù hợp lại hiếm hơn nữa. Nếu doanh nghiệp chủ yếu dựa vào tuyển dụng bên ngoài, doanh nghiệp sẽ phải liên tục cạnh tranh bằng lương, chức danh và đãi ngộ. Và mỗi khi một người giỏi ra đi, tổ chức lại phải bắt đầu một cuộc tìm kiếm mới.
Doanh nghiệp trưởng thành cần chuyển từ tư duy “săn người giỏi” sang “tạo ra người giỏi”.
Có thể hình dung quá trình này như một phễu nhân tài.
Miệng phễu là tuyển dụng. Doanh nghiệp vẫn phải có chuẩn đầu vào, nhưng không nhất thiết chỉ tuyển những người đã giỏi sẵn. Không cần quá khắt khe ở đầu vào, thậm chí có thể mở rộng để thu hút nhiều người có tiềm năng. Quan trọng là tuyển được những người có tiềm năng trở thành người giỏi. Họ chưa hoàn hảo nhưng có tư chất phù hợp, khả năng học hỏi nhanh, động lực vươn lên, thái độ tốt và phù hợp với các giá trị của tổ chức. Kiến thức và kỹ năng còn thiếu có thể đào tạo. Tiềm năng phát triển mới là thứ cần đặc biệt chú ý ở đầu vào. Không lọc người giỏi ngay từ đầu.
Nhưng tuyển đúng người có tiềm năng mới chỉ là bước đầu. Bên trong phễu mới quyết định doanh nghiệp có tạo ra được người giỏi hay không.
Con người phải được đào tạo, nhưng quan trọng hơn là được phát triển thông qua công việc. Từ việc nhỏ đến việc lớn, từ bài toán đơn giản đến bài toán khó, từ làm theo hướng dẫn đến tự quyết định, từ chịu trách nhiệm cá nhân đến dẫn dắt một nhóm người. Đào tạo cung cấp kiến thức. Công việc thực tế, thử thách và trách nhiệm mới biến kiến thức thành năng lực.
Trong quá trình đó phải có đánh giá và sàng lọc liên tục. Không phải tất cả những người bước vào miệng phễu đều đi đến cuối. Có người không phù hợp sẽ rời đi, có người dừng lại ở mức nhân viên giỏi, một số phát triển thành cán bộ quản lý, và chỉ một tỷ lệ nhỏ trở thành những cán bộ xuất sắc. Sự rơi rụng không phải thất bại của hệ thống. Sàng lọc chính là một phần của quá trình hình thành nhân tài.
Để chiếc phễu này hoạt động tốt, doanh nghiệp cần xây dựng hệ tri thức của mình. Quy trình, phương pháp, kinh nghiệm, dữ liệu, các tình huống thành công và thất bại phải được tích lũy và chuyển giao. Người mới đến không phải bắt đầu từ số không, mà được đứng trên nền tảng tri thức của những người đi trước để trưởng thành nhanh hơn.
Đồng thời, mỗi cán bộ quản lý phải có trách nhiệm phát hiện, đào tạo và tạo ra người kế nhiệm. Một giám đốc giỏi không chỉ là người tạo ra kết quả kinh doanh tốt, mà còn phải tạo ra những người có thể thay thế mình. Nếu một đơn vị chỉ hoạt động tốt khi người đứng đầu còn ở đó, tổ chức ấy, người CEO ấy chưa thực sự mạnh.
Như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cả một cỗ máy tạo ra người giỏi:
Tuyển người có tiềm năng → đào tạo → giao việc thật → thử thách → kèm cặp → đánh giá → sàng lọc → giao việc lớn hơn → hình thành người giỏi → hình thành cán bộ quản lý → tạo ra thế hệ kế nhiệm.
Khi cỗ máy ấy vận hành tốt, doanh nghiệp không còn quá phụ thuộc vào một vài ngôi sao và cũng không quá lo sợ khi một người giỏi ra đi.
Doanh nghiệp mạnh không phải là doanh nghiệp tuyển được nhiều người giỏi nhất. Doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp có khả năng liên tục biến người có tiềm năng thành người giỏi, biến người giỏi thành cán bộ quản lý giỏi, và biến cán bộ quản lý giỏi thành người tạo ra thế hệ giỏi tiếp theo.
Đó cũng là một năng lực tổ chức khó sao chép và là lợi thế cạnh tranh bền vững.