Từ quy mô đến năng lực quản trị
Tại Đà Nẵng, The Legend Danang với tổng mức đầu tư khoảng 3.000 tỷ đồng đang dần vươn cao bên sông Hàn. Ở Kyrgyzstan, đại đô thị All in One Royal Central Park cũng đang từng bước hoàn thiện cảnh quan, triển khai các hạng mục xây dựng. Cũng tại quốc gia Trung Á này, dự án điện mặt trời ROX Issyk-Kul Solar Farm 1900 MWp đã hoàn thành giai đoạn một với công suất 175 MWp vào tháng 6/2026, sau khoảng tám tháng thi công.
Dù thuộc những lĩnh vực và thị trường khác nhau, các dự án đều đòi hỏi tầm nhìn dài hạn, khả năng tổ chức nguồn lực và quản trị rủi ro. Nếu bất động sản chú trọng quy hoạch, phát triển và khai thác, thì năng lượng tái tạo đòi hỏi sự đồng bộ từ công nghệ, tiến độ đến hiệu quả đầu tư và vận hành. Khi triển khai tại thị trường quốc tế, những yêu cầu này càng đặt ra bài toán phối hợp nguồn lực và thích ứng với điều kiện sở tại.
Sau ba thập kỷ, ROX Group đã phát triển hệ sinh thái trong nước gồm 14 khu công nghiệp với tổng diện tích hơn 3.000ha, tạo việc làm cho hơn 82.000 lao động và thu hút hơn 600 nhà đầu tư với tổng vốn đầu tư xấp xỉ 6 tỷ USD. Tập đoàn phát triển hơn 300 dự án đô thị và nhà ở, chuỗi 14 khách sạn thuận ích cùng 3 nhà máy điện mặt trời.
Tại thị trường quốc tế, ngoài các dự án ở Kyrgystan, ROX Group đang nghiên cứu, phát triển danh mục dự án trong lĩnh vực bất động sản và năng lượng, trong đó có hệ thống pin lưu trữ năng lượng (BESS) và điện than tại Mông Cổ. Tập đoàn đồng thời tìm hiểu cơ hội phát triển tại các thị trường Trung Á như Uzbekistan, Azerbaijan, Kazakhstan… hướng tới đa dạng hóa thị trường và mở rộng dư địa tăng trưởng trong khu vực.
Quy mô và độ đa dạng của hệ sinh thái tạo điều kiện để doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực, đồng thời đặt ra yêu cầu ngày càng cao về tính thống nhất trong điều hành. Khi tổ chức lớn dần, hoạt động kinh doanh mở rộng, kinh nghiệm riêng lẻ cần được chuyển hóa thành quy trình, nguyên tắc và công cụ quản trị có thể áp dụng xuyên suốt các đơn vị.
Để đáp ứng được yêu cầu này, ROX Group đang từng bước hoàn thiện hệ thống quản trị thông qua BSC-KPI, quản trị rủi ro, tái cấu trúc, số hóa dữ liệu, ứng dụng AI và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tập đoàn chú trọng xây dựng văn hóa Agile, khuyến khích các đơn vị chủ động, linh hoạt trong tổ chức công việc, tăng cường phối hợp và điều chỉnh cách thức triển khai theo yêu cầu thực tế.
Theo Chủ tịch Hội đồng quản trị Trần Xuân Quảng, mục tiêu là xây dựng tổ chức có khả năng tự vận hành, duy trì tính ổn định và liên tục cải tiến.
Nội lực quản trị cho hành trình Go Global
Sau ba thập kỷ phát triển hệ sinh thái đa ngành tại Việt Nam, ROX Group đang từng bước chuyển từ mở rộng quy mô sang nâng cao năng lực vận hành quốc tế, sẵn sàng cho hành trình “Go Global”.
Theo ông Trần Xuân Quảng, hệ thống quản trị được xây dựng trong nước là lợi thế giúp Tập đoàn duy trì nguyên tắc điều hành nhất quán, đồng bộ hoạt động và từng bước hoàn thiện mô hình khi bước vào thị trường mới.
Tuy nhiên, quốc tế hóa không đồng nghĩa với việc áp dụng nguyên trạng mô hình trong nước. Khác biệt về văn hóa, phương thức làm việc và tiêu chuẩn vận hành đòi hỏi doanh nghiệp vừa duy trì nguyên tắc quản trị chung, vừa thích ứng với môi trường sở tại.
Theo ông Quảng, văn hóa doanh nghiệp tại thị trường quốc tế cần được xây dựng trên cơ sở thấu hiểu đặc điểm bản địa, thay vì áp dụng máy móc những kinh nghiệm đã có.
Cùng với hoàn thiện hệ thống quản trị, phát triển đội ngũ có khả năng làm việc trong môi trường đa quốc gia là một yêu cầu quan trọng. Năm 2025, Tập đoàn tổ chức gần 2.500 lớp học với khoảng 4.900 giờ đào tạo về quản trị, lãnh đạo, AI và dữ liệu.
Đáng chú ý, chương trình ROX Global Leaders kéo dài 24 tháng được thiết kế nhằm phát triển đội ngũ lãnh đạo có khả năng mở thị trường, xây dựng tổ chức và dẫn dắt nhân sự đa văn hóa.
Bên cạnh đào tạo, ROX Group chú trọng khảo sát thực địa để đánh giá trực tiếp nhu cầu và điều kiện phát triển tại thị trường mục tiêu. Cuối tháng 8 và đầu tháng 9/2026, Tập đoàn tổ chức cho đội ngũ lãnh đạo khảo sát tại bốn quốc gia Trung Á.
Trước đó, lãnh đạo cấp cao đã có nhiều chuyến đi tới Trung Á, châu Âu và Nam Kavkaz. Các đội ngũ phát triển dự án trực tiếp khảo sát từng thành phố, địa điểm tiềm năng để đánh giá nhu cầu và điều kiện phát triển.
Song song với đó, việc tuyển dụng nhân sự sở tại giúp bổ sung hiểu biết bản địa và tăng khả năng kết nối với cộng đồng, hỗ trợ thích ứng nhanh hơn với môi trường kinh doanh mới.
Cách tiếp cận này cho thấy Go Global không chỉ là mở rộng địa bàn đầu tư. Đó còn là quá trình điều chỉnh năng lực tổ chức, phát triển con người và học hỏi từ thị trường sở tại. Nền tảng quản trị tạo ra tính nhất quán trong mục tiêu và kỷ luật thực thi; sự am hiểu bản địa giúp doanh nghiệp linh hoạt trước những khác biệt về nhu cầu và văn hóa.
Với những nỗ lực bền bỉ này, trong sáu năm liên tiếp, ROX Group được vinh danh tại Asia Pacific Enterprise Awards (APEA) tại hạng mục Corporate Excellence, ghi nhận quá trình phát triển của tập đoàn.
Với ROX Group, Go Global không chỉ là mở rộng địa bàn đầu tư mà còn là quá trình nâng cấp năng lực tổ chức. Khả năng kết hợp nền tảng quản trị thống nhất với sự linh hoạt tại từng thị trường sẽ là yếu tố quan trọng để Tập đoàn xây dựng vị thế và phát triển bền vững, dài hạn ở nước ngoài.
Minh Hương